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楊鹄宇:標准化和管理創新的力量——由麥當勞們談起
发布时间:2020-12-03 08:56:39     作者:杨鹄宇   浏览量:551   分享到:

兩期6天的青年幹部培訓班上,幾位老師從不同角度不約而同談到了肯德基(KFC)和麥當勞(McDonald’s)的經營模式。掩卷之余,不禁沈思,這些靠賣漢堡和可樂的小食店,類似我們口中售賣豆漿油條的販夫走卒、引車賣漿者們,如何在全球化的今天,將“小買賣”變成“大生意”,最終打造成享譽世界的現代化企業?這裏面蘊含著怎樣的管理哲學?下面通過幾個小案例,談幾點體會,借以抛磚引玉、啓迪思考。

思考一:科學精神(土豆需要儲存3個星期)

1955年,52歲的雷·克洛克(Ray Kroc)在伊利諾伊州開設了第一家麥當勞店。起初,他想用自己的方法,制作世界上最美味的薯條。可是,一番操作下來,金黃色的薯條竟然軟趴趴的,一點都不脆。這是怎麽回事?于是,克洛克向美國馬鈴薯洋蔥協會求助。在專家們的指導下,麥當勞公司進行長期試驗後發現:土豆需要儲存3個星期,其中的糖分才會轉化成足夠的澱粉。這樣做出的薯條,味道才會好。靠著科學的試驗和總結,麥當勞不僅搶占先機,率先掌握了土豆味美的秘訣,也成爲了全球快餐業通用標准的規則制定者。

思考二:標准化和數字化(精確到0.1毫米的制作細節)

科學試驗和研究雖然能夠幫助找到解決問題的方法和路徑,但是如何將方法投入大規模的工業生産,則必須依靠標准化,一切以數字衡量。

麥當勞、肯德基們,在食品采購、産品制作、烤焙操作、爐溫、烹調時間等,對每個步驟、環節都制定了近乎苛刻的標准化操作程序(SOP)。我們所能想到的長度、寬度、體積、時間、溫度等各種影響食材口味和質量的因素,麥當勞們都用數字加以規定;我們想不到的關于漢堡厚度、如何撒芝麻、櫃台多高、肉類的肥瘦度,他們也都提出了嚴格的限制。所有這些規定都是精心鑽研、試驗的結果。

例如規定:

1.麥當勞的牛肉要經過40多道程序的檢驗,牛肉原料必須挑選精瘦肉,牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成,脂肪含量不得超過19%,絞碎後,一律按規定做成直徑爲98.5毫米、厚爲5.65毫米、重爲47.32克的肉餅。

2.面包均厚17毫米,面包中的氣泡孔徑均值0.5毫米,這樣的面包在口中咀嚼時味道才能最好;奶漿供應商提供的奶漿在送貨時,溫度如果超過4℃必須退貨。

3.一份牛肉餅要在50秒鍾內制出;三明治類的食品出爐後10分鍾,薯條炸好後7分鍾,蘋果派10分鍾,咖啡30分鍾內若賣不出去就必須扔掉。

4.櫃台高度嚴格設定爲0.92米,因爲人們在0.92米高的櫃台前掏錢感覺最方便。而且櫃台必須設在餐桌後方,顧客可不經櫃台到達餐桌,以免除不購物者的尴尬。

伴隨標准化出現的是信任,確保了顧客不論在全球任何一家麥當勞或者肯德基都可以享受到統一口味、統一服務的用餐體驗。

思考三:員工培訓(標准化加工廠)

標准化流程確定後,員工就是關鍵因素。

無論再先進的設備、再科學的流程,都要以員工的執行爲核心。現代化的企業一定是員工培訓的佼佼者。麥當勞公司早在1961年就在芝加哥創辦了自己的漢堡大學,而培訓的教材是一本360頁的手冊,分爲三個部分:食品,設備和管理技能。培訓內容具體而實用,包括“黃油的五個敵人以及防止黃油變質的方法”,如何修理面包機,以及在哪裏可以買到麥當勞計時器、如何安裝雙層貨架這樣的工作細節,甚至連怎樣微笑都要培訓,“標准笑容是要露8顆牙齒的”。

此外,麥當勞們還針對不同崗位的員工編制了相應的日常參考手冊。

比如:

1.營運訓練手冊(O&T Mannual)。該手冊詳細敘述了麥當勞的方針、政策,餐廳的運營程序、步驟和方法。

2.崗位工作檢查表(SOC)。麥當勞公司把餐廳服務工作按系統分成20多個工作站。例如煎肉、烘焙、調理、品質管理、大堂等,每個工作站都有一套崗位工作檢查表,該檢查表詳細說明在工作站時應事先准備和檢查的項目,操作步驟,崗位第二職責及崗位注意事項等。

3.袖珍品質參考手冊(Pocket Guide)。麥當勞的管理人員每人分發一本該手冊,手冊中詳盡說明了各種半成品的接貨溫度、儲存溫度、保鮮期、成品制作溫度、原料配比、保存期等與産品品質有關的參數。

4.管理發展手冊(MDP)。MDP是专为未来餐厅经理和高级管理人员设计、研发的一套职业发展体系,它包括采购、运营、管理、机械设备、财务等各种课程,为的是将具有潜质的基层员工打造成符合麦当劳企業文化的管理者,就是要将一线的战士训练为指挥员。

通過細致而具體的培訓,麥當勞、肯德基們確保了公司的方針、政策和價值體系可以順暢地經由每一名員工貫徹到底。因此,培訓是標准化流程的加工廠,是所有優秀戰略的前進基地,只有用標准化的培訓來造就標准化流程的執行者,企業的改革發展才不會被形式主義所埋葬。

思考四:管理創新(消滅廚師)

傳統意義上的餐飲業是舉炊烹飲間的刀光火影,是從廚房到餐桌的兩點一線,但麥當勞們卻不這樣看問題,他們用不同的思維解構了餐飲業,將原本短平的産業鏈拉伸爲包含半成品制作、儲存、冷鏈運輸、成品加工等一系列環節的創新鏈,同時又通過標准化流程重塑了産業鏈,是“圍繞産業鏈部署創新鏈,圍繞創新鏈布局産業鏈”的典型。

這樣的管理創新引發了餐飲業的又一巨大變革:廚師消失了。自古以來,人類一直是“食以廚爲先”,廚師的存在意味著創意、多元和選擇,但可複制式工業化大生産的核心是穩定、安全和高效。麥當勞的操作間內,忙碌著的永遠是操作員而非廚師,他們將一份份經過標准化程序制成的半成品,按照標准化流程再加工爲成品,而後以標准化服務送達每一位顧客盤中,帶來的優勢顯而易見:

1.穩定:沒有了廚師的麥當勞們,不會因爲廚師的存在而生産不同口味的産品。

2.安全:一切按標准化操作的流程,將人對安全的影響降到了最低,極大地提高了安全水准。

3.高效:沒有了廚師的麥當勞們或許永遠不能成爲米其林餐廳的榜上客,但一個再高明的廚師,也無法服務全世界的顧客,而麥當勞們卻能以標准化帶來複制化,進而推動自身這架龐大商業機器高速運轉,服務全球消費者。

小课堂带来大启发,麦当劳们的标准化经验和管理创新已是很成熟的商业模式,但对我们这样的重化企业仍具借鉴意义。只不过,伴随着数字化、智能化等新科技革命的出现,和百年未有之大变局,今天的中国企业,必将在人类的商业模式上贡献新智慧、书写新篇章。(公司机关  杨鹄宇)

 

編輯:徐超